Lietuvos pažangos strategijoje „Lietuva 2030“ pažymima, kad dabartiniame pasaulyje sparčios kaitos krypčių negalima tiksliai prognozuoti, tad sudėtinga iš anksto numatyti ir greitai sukurti atitinkamas atsako ir prisitaikymo priemones. Kadangi išvengti tiesioginės pokyčių įtakos neįmanoma, būtina stiprinti pamatinius gebėjimus, padedančius efektyviai reaguoti į aplinkos pokyčius ir užtikrinti darnią valstybės raidą.
Viešųjų paslaugų aplinka taip pat tampa kompleksiškesnė, pokyčiai intensyvėja, politikos sričių ribos nyksta. Šiame kontekste pereinama nuo reaktyvaus prie proaktyvaus paslaugų teikimo, identifikuojant poreikius ir sudėtingesnes, sunkiau nuspėjamas grėsmes, siekiant užtikrinti kokybišką ir tvarų paslaugų teikimą. Dėl to socialinės politikos ir viešąsias paslaugas teikiančių organizacijų veiklos stebėsenos, analizės ir prognozavimo poreikis didėja.
Ilgalaikio tvarumo siekį pabrėžia ES strategija „2020 Europa“. Jį įgyvendinti padeda pažangių socialinių modelių stiprinimas valstybės, privataus ir nevyriausybinio sektorių personalui įgyjant ir ugdant naujus įgūdžius, leidžiančius prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų. Pastarojo laikotarpio ES plėtros krypčių planavimo dokumentuose dėmesys institucijų ir organizacijų vaidmeniui bei darbuotojų veiklos įgūdžių ir gebėjimų svarbai nemažta.
2021-2027 m. Europos Sąjungos sanglaudos politikoje keliami penki pagrindiniai tikslai, tarp jų brėžiama slinktis geresnio visuomenės interesų tenkinimo link, grindžiama galimybių ir gebėjimų teikti paslaugas visuomenei tobulinimu, vykdant žmogaus teisių užtikrinimo, aktyvesnės socialinės įtraukties ir struktūrinių pokyčių, t. y. socialinių paslaugų deinstitucionalizavimo, uždavinius. Savo ruožtu deinstitucionalizavimo planavimo dokumentuose pabrėžiama, kad šiam pokyčiui kokybiškai ir tvariai įvykdyti būtinas strateginis požiūris, paslaugų teikėjų infrastruktūros gerinimas ir visų suinteresuotųjų atitinkamas pasirengimas ir į(si)traukimas. Kaip matyti, deinstitucionalizavimas - sudėtingas daugialypis pokytis, kurio pažanga priklauso ir nuo išorinių - politinių, ekonominių, socialinių, ir nuo vidinių - organizacinių išteklių ir valdymo iššūkių.
Dar 2013 metais priimtame socialinių investicijų teisės aktų rinkinyje įvardytos reformos, kurių valstybės narės turi imtis investuodamos į žmonių įgūdžius ir gebėjimus, kad užtikrintų socialinių politikų modernizavimą (2014-2020 m. ES sanglaudos politika). Vis dėlto „Lietuva 2030“ pažangos ataskaitoje atkreiptas dėmesys, kad nors viešosioms paslaugoms teikti išleidžiama vis daugiau, pasiekiama ribotų, mažesnių už siektinus rezultatų. Reikia pažymėti, kad inovacijas apsunkina mažas valstybės institucijų valdymo efektyvumas, vadovų lyderystės ir kompetencijos valstybės tarnyboje stoka. Kad šalies būklė nepakankamai gera valdžios efektyvumo srityje, apimančioje viešųjų paslaugų, politikos ir valstybės tarnybos kokybę, minima taip pat Pasaulio ekonomikos forumo ataskaitoje.
Taip pat skaitykite: LSMU katedros veikla
Pagal valdymo efektyvumo indeksą 2010 metais Lietuva užėmė 21 vietą tarp ES šalių. Planuota, kad 2020 metais šalis pakils per penkias vietas, o 2030 metais valdymo efektyvumo srityje Lietuva užims ne žemesnę nei 10 vietą. Deja, 2017 metų šalies pažangos ataskaita rodo, kad rezultatai žemesni nei tikėtasi. Vis dar stinga viešųjų paslaugų teikimo proaktyvumo. Socialinė įtrauktis, veiklos našumas ir organizacinis atsparumas išlieka svarbūs viešojo valdymo siekiniai.
Lietuvos pažangos strategijoje „Lietuva 2030“ numatytos trys prioritetinės susijusios pažangos sritys - visuomenė, ekonomika ir valdymas. Sumanus valdymas nurodomas kaip vienas iš artimiausios ateities prioritetų. Strategiškai pajėgi valdžia, atviras, įgaliojimų suteikiantis valdymas, sudarantis galimybių viešąsias paslaugas teikti ne tik valdžios institucijoms - esminės pokyčių iniciatyvos. Prasidedant naujam ES raidos laikotarpiui svarbu įvertinti pasirengimą įgyvendinti pokyčius įvairiose politikos srityse. Pabrėžtina, kad efektyvus institucijų valdymas - būtina realių pokyčių valstybėje įgyvendinimo sąlyga.
Kaip matyti iš strateginių Lietuvos ir ES dokumentų, viešųjų paslaugų tvarumas ir jas teikiančių įstaigų ir organizacijų atsparumas aplinkos iššūkiams išlieka politikos formuotojų akiratyje. Moksliniai tyrimai rodo, kad socialinės ir ekonominės politikos pokyčiai turi ypač reikšmingą įtaką organizacijų gyvavimui ir veiklos sėkmei, išlaikyti gyvybingumą transformacijų metu sudėtinga. Mažiausiai atsparios organizacijos pasmerktos žlugti per mažiau nei dešimtmetį. Todėl reikia nuolat gilinti supratimą apie tai, kaip organizacijos, patyrusios sukrėtimų ir susidūrusios su kliūtimis, gali išvengti nuosmukio, įveikti sunkumus ir pasiekti pageidaujamų rezultatų ateityje. Dėl šios priežasties viešąsias ir socialines paslaugas teikiančių organizacijų ir jų valdymo tyrimai yra aktualūs. Jie leidžia ne tik įvertinti tobulintinas sritis, bet ir proaktyviai imtis aplinkos reikalingų veiksmų bei pagrįstai nubrėžti strategines politikos kaitos kryptis.
Atsižvelgiant į aptartą viešojo valdymo efektyvumo problematiką ir viešojo sektoriaus pasirengimo pokyčiams tyrimų aktualumą, keliamas toks tyrimo klausimas: kokie veiksniai turi esminę įtaką viešųjų paslaugų organizacijų atsparumui stiprinti? Siaurinant tyrimo lauką, konkretinamas toks straipsnio tikslas: išnagrinėjus organizacinio atsparumo veiksnius teoriniu požiūriu, identifikuoti pagrindinius organizacijų, teikiančių socialinės globos paslaugas, atsparumo išorės iššūkiams ir grėsmėms aspektus.
Tyrimui tikslingai pasirinktos didelę tikimybę patirti nepageidaujamų įvykių išgyvenančios organizacijos - socialinės globos paslaugas teikiančios įstaigos. Straipsnio pabaigoje formuluojamas tyrimo apibendrinimas.
Taip pat skaitykite: Karjeros formavimas ir žalioji ekonomika
Nors atsparumo išorės grėsmėms tematika mokslinėje literatūroje ganėtinai išplėtota, dažniau analizuojami organizacijų, sektorių ir regionų ekonominio atsparumo aspektai. Socialinio ir organizacinio atsparumo problemai dėmesio skiriama mažiau, nėra gausu empiriniais tyrimais pagrįstų siūlymų, kaip šiais atžvilgiais sustiprinti organizacijų atsparumą, bei paaiškinimų, kokios organizacijų valdymo praktikos leistų pasiekti šio tikslo.
Išmanyti organizacinio atsparumo veiksnius svarbu ir dėl to, kad dažnai panašiu pajėgumu ir ištekliais pasižyminčios, panašiame vystymosi etape ir tomis pačiomis ekonominės aplinkos sąlygomis veikiančios skirtingos organizacijos, patyrusios krizinių situacijų bei nepalankių įvykių nevienodai sėkmingai įveikia sunkumus, išlaiko ar veiksmingai pritaiko struktūrą ir toliau efektyviai veikia. Kai kurios organizacijos nepajėgia susidoroti su iššūkiais ir žlunga. Organizacijų plėtra yra nuolatinio atnaujinimo reikalaujantis procesas. Kiekviena organizacija yra unikali savo potencialu, problemomis ir tik jai būdingomis charakteristikomis. Organizacijų plėtros sprendimus veikia išorinė aplinka. Šalies ir tarptautiniai socialiniai, ekonominiai ir politiniai pokyčiai itin reikšmingi plėtrai. Be to, organizacijų plėtros galimybės priklauso nuo geografinės lokacijos ypatumų.
Didžiųjų miestų regionuose veikiančios organizacijos dažnai pasižymi didesniu susitelkimu į konkurencinius pranašumus diegiant technologijas ir inovacijas bei plečiant teikiamų paslaugų ir prekių rinkas už miesto, regiono ir šalies ribų, o nuo didesniųjų ekonomikos centrų labiau nutolusiuose regionuose veikiančių organizacijų vystymas yra labiau orientuotas į vietos gyventojų poreikius ir vietos išteklių panaudojimą. Vietos organizacijų vystymui itin svarbūs yra ryšiai, sukuriantys partnerystę ir jungiantys organizacijas į tinklą, kuriame veikiantys subjektai dalijasi patirtimi, žiniomis, priima sprendimus, mažinančius veiklos sąnaudas ir užtikrinančius efektyvius rezultatus.
Tyrimai rodo, kad į vietos poreikius orientuotų organizacijų vystymas susiduria su specifiniais ypatumais, nulemtais vadovų požiūrio į organizacijos prioritetus ir veiklos perspektyvą. Nustatyta, kad nutolusiuose regionuose veikiančių organizacijų vadovai ir darbuotojai savo energiją, laiką ir kitus išteklius dažniau skiria probleminiams klausimams spręsti, bet ne strateginiams sprendimams įgyvendinti. Tyrimų taip pat įrodyta, kad sėkmingas organizacijų vystymas yra neatsiejamas nuo strateginio valdymo, strateginių pokyčių poreikio vertinimo, holistinių, proaktyviu požiūriu paremtų sprendimų ir novatoriško mąstymo.
Kita vertus, tyrėjai pažymi, kad organizacijoms siekiant tvariai veikti ilgoje perspektyvoje strateginio valdymo ir strateginių vystymo sprendimų nepakanka, dar reikia suprasti priežastis ir pasekmes, grandininę veiksmų seką, įvertinti esamus ir galimus ryšius, lankstumo, gebėjimo panaudoti organizacijos vystymo potencialą, įvertinti politines, ekonomines, kultūrines ir socialines sąlygas, gebėti pasinaudoti socialiniu kapitalu. Savo ruožtu Morgan su bendraautoriais pabrėžia, kad ilgalaikiams pozityviems organizacijų veiklos rezultatams pasiekti būtini vadybiniai sprendimai: I) įgalinanti lyderystė, skatinanti susitelkimą, materialių ir nematerialių išteklių naudojimą, atsakomybės pasidalijimą; II) valdymo ir administravimo efektyvumo priemonės, padedančios pasiekti partnerystės sinerginių rezultatų ; III) bendruomenės įtraukimas, kviečiant bendrų tikslų siekti skirtingą ekonominę veiklą vykdančius veikėjus, socialinės atskirties grupes ir kt; IV) partnerių įvairovė, leidžianti partnerystės šalims disponuoti žiniomis ir įvairesniais gebėjimais bei ištekliais, didinančiais tiek veiklos, tiek partnerystės efektyvumą; V) sutelkiantys organizacijų narių gebėjimai, įžvalgumas ir derybiniai įgūdžiai; VI) tarpusavio pasitikėjimas, skatinantis dalijimąsi ir atvirumą; VII) organizacinė kultūra, padedanti susitarti ir veikti viena kryptimi.
Taip pat skaitykite: Metodai, ugdantys vaiko socialinius ryšius
Savo gyvavimo laikotarpiu organizacijos patiria ne tik pakilimų, bet ir krizinių situacijų, didesnės rizikos laikotarpių bei įvairių kitų sukrėtimų, kurių įtaką organizacijos veiklos galimybėms ir perspektyvoms galima valdyti stiprinant jų atsparumą. Mokslinėse publikacijose organizacijų atsparumą įvairūs tyrėjai apibrėžia kaip dinaminį pozityvaus prisitaikymo procesą esant reikšmingai nepalankioms aplinkybėms. Cummings ir kt. teigia, kad esminis organizacijų atsparumo stiprinimo poreikio kriterijus yra aplinkos pokyčių keliamų neigiamų padarinių tikimybė. Tyrėjai ypač pabrėžia atsparumo svarbą organizacijoms išgyvenant nepalankų laiką. Kaip teigia Rudolph ir Repenning, svarbu, kad sudėtingomis sąlygomis veikiančios organizacijos nuolat atgimtų sustiprėjusios ir išradingesnės.
Norris ir kt. pažymi, kad atsparumas yra organizacijų ir kitų socialinių sistemų gebėjimas išlaikyti įvairių elementų pusiausvyrą kriziniu atveju, sutelkiant turimus išteklius ir kompetencijas, gebėjimą valdyti poreikius, iššūkius ir pokyčius. Reikia pažymėti, kad savo prigimtimi organizacijos kaip socialinis darinys yra pakankamai lanksčios, kad galėtų daugmaž sėkmingai susidoroti su išoriniais netikėtumais. Pasak tyrėjų, organizacijų lankstumą ir prisitaikymą gali padidinti pokyčių planavimas ir apribojimų įvertinimas, kompensacinių mechanizmų sukūrimas, pasirengimas kompromisams bei specifinės kompetencijos, atkuriančios efektyvumą ir skatinančios organizacijų augimą.
Swanstrom pabrėžia, kad nė viena organizacija neturėtų perdėtai pasitikėti savo praeities sėkme ateityje, o Gittell ir kt. atkreipia dėmesį, kad dideliu atsparumu pasižyminčios organizacijos yra linkusios į savianalizę, kad nuolat įvertintų lūkesčius ir realias galimybes. Chandra ir kt. teigia, kad pagrindiniai organizacijų atsparumo svertai - socialinis ir ekonominis teisingumas, bendra gerovė, efektyvus rizikos valdymas, tarpsektorinė organizacijų integracija ir veiksminga komunikacija. O Bolman ir Deal išryškina du reikšmingiausius organizacijų atsparumo pagrindus: struktūrinį-organizacinį ir ekonominį-socialinį ir teigia, kad žmogiškųjų išteklių valdymo, lyderystės ir komunikacijos veiksmingumas leidžia ant šių pagrindų kurti organizacijų ateities viziją.
Svarbu atkreipti dėmesį, kad socialinius santykius, būtent bendradarbiavimą ir lyderystę, daugelis tyrėjų išskiria kaip pagrindinius organizacinio atsparumo užtikrinimo veiksnius, ir pabrėžia, kad ilgalaikius teigiamus pokyčius įgyvendinti organizacijoje gali pavykti tik esant efektyviai darbuotojų ir vadovų sąveikai. Zolli ir Healy tyrimai išryškino paradoksą, kai atsparios socialinės sistemos tuo pačiu metu buvo ir trapios, ir tvirtos, taip pat - ir pažeidžiamos, ir prisitaikančios. Autoriai padarė išvadą, kad organizacinis atsparumas pasiekiamas išlaikant priešingų jėgų pusiausvyrą. Bolman ir Deal šį paradoksą pavadino struktūrine organizavimo dilema. Savo ruožtu Tengblad ir Oudhuis pabrėžė, kad o...
tags: #socialiniu #sriciu #valdymas