Šiandien tapo būdinga Vakarų šalyse žmogų vertinti kaip pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo šaltinį, jo lemiantį veiksnį (ne gamybos priemones, ne techniką ir technologiją, o žmogų).
Partnerystės principas
Visų pirma, tai savotiška psichologinė revoliucija. Ji gali būti apibūdinama siekimu įveikti šeimininko - boso pozą, atsisakyti pavaldumo - priklausomybės santykių tono. Tai reiškia siekimą ir elgesiu, ir net žvilgsniu įveikti įsakinėjimo toną, o apačioje - įsakymų vykdytojo padėtį, siekimą suformuoti darniai veikiančią, psichologiškai integruotą ir į autonomiškus veiksmus besiorientuojančią komandą.
Tai ir nario profesinių sugebėjimų pasireiškimo bei realizavimo laisvė, realios, o ne tariamos erdvės užtikrinimas (personalo vadyba įpareigota stebėti atskiro žmogaus sugebėjimus ir sudaryti nuolatines galimybes tiems sugebėjimams ne tik realizuoti, bet ir plėtoti juos iki tokio laipsnio, iki kurio darbuotojo potencialios galimybės leidžia). Ypatingą vaidmenį ima vaidinti gamybos priemonių dalinės nuosavybės ir darbo rezultatų pasidalinimo įgyvendinimas, realizuojamas personalo nariams platinamas įmonės akcijas. Ši priemonė užtikrina psichologinę motyvaciją darbuotojui lygesnėms teisėms dalyvauti įmonės reikalų tvarkyme, kolektyvo gyvenime.
Šios priemonės (akcijų idėjos) socialinis ir ekonominis efektyvumas priklauso nuo jų skirstymo ir veikimo politikos. Žinia, partnerystės principo įgyvendinimas turi gana ryškių skiriamųjų bruožų, lyginant, sakykim, europinės kultūros šalis ir Japonijos praktiką. Pastarojoje, pvz. nėra populiarus akcijų skirstymas. Tačiau šis dalykas kompensuojamas gana išplėtota įmonės paternalistine (socialinės globos) politika ir kitais specifiniais personalo organizavimo bruožais.
Partnerystės principu grindžiama personalo sąveika bus nepasiekiama ir tokiam aplinkybių iškeltam vadovui - verslininkui, kuris susisemdamas sau didelius viršpelnius, kitiems mokės skatikais arba, pats viešai demonstruodamas turtuolį, švaistysis tūkstančiais. Vakaruose, ypač Japonijoje, doras verslininkas stengiasi iš kitų neišsiskirti nei savo išvaizda, nei vartojimo gausa, žinodamas, kad kuklus jo elgesys - papildomas veiksnys, teigiamai veikiantis personalą.
Taip pat skaitykite: Sužinokite apie socialinį veiksnį vadyboje
Profesionalaus kliringo principas
Šis principas akcentuoja nuolatinį ir ypatingą personalo vadybos dėmesį į asmenines darbuotojų sugebėjimų galimybes, maksimalų jų išnaudojimą ir plėtojimą. Stebimi ir praktinėje vadyboje bandomi įvertinti žmogaus sugebėjimai, kurie priklauso nuo jo bendros kultūros, nuo jo individualios psichikos, temperamento ir charakterio ypatybių. Įvertinami ir tie žmogaus bruožai, kurie priklauso nuo regiono, iš kurio jis yra kilęs, nuo etnokultūrinių ir kitų ypatybių. Atsižvelgiama ir į socialinės grupės, šeimos, kuriai priklauso personalo narys, ypač tautybės bruožus.
Profesionalaus kliringo principas orientuoja personalo vadybą į tai, kad darbuotojo profesinis pasirengimas maksimaliai atitiktų darbo procesui, toms operacijoms, kurias tas darbuotojas atlieka (pvz. neleistina, kad elektrikas, tegu ir valandą, dirbtų krovėjo darbą, o šaltkalviui būtų nurodyta pakeisti perdegusią elektros lemputę). Visos operacijos pavedamos tik tiems, kuriems jos priklauso pagal pareigas. Suprantama, šios taisyklės galima laikytis tik didelėse įmonėse, kuriose dirba šimtai ar tūkstančiai žmonių.
Šio principo taikymas personalo vadyboje tarsi koks indikatorius parodo, kad pasiekus itin aukštą gamybos organizavimo lygį, vis labiau tenka kreipti dėmesį į, rodos, nežymius, tačiau tampančius reikšmingais žmogaus psichologinius, kultūrinius ir apskritai bendros kultūros, veikiančios žmogų, bruožus. Profesionalaus kliringo principas akcentuoja ypatingą personalo vadybos dėmesį į asmenines darbuotojo sugebėjimų galimybes, į maksimalų jų panaudojimą ir plėtojimą.
Vakarai, pasiekę ypatingai aukštą gamybos organizavimo, o kartu ir organizacinės įtampos lygį, tokią prabangą tikrai gali sau leisti. Tačiau būtų tiesiog neapdairu į šį principą neatsižvelgti. Žmogus gyvas ne tik duona, pinigais, kuriuos gauna už savo darbą. Ir jeigu jis įsitikina, kad papildomos pastangos, jo iniciatyva yra pastebėta ir įvertinta, jis sekantį žingsnį žengs dar platesnį ir drąsiau. Šis reiškinys priskirtinas vidinei motyvacijai. Apdairus vadovas, kuris bent kiek orientuojasi tuose dalykuose, visada įvertins darbuotojo potencialias galimybes.
Informacijos ir žinių kulto principas
Vakaruose neįsivaizduojamas personalo kolektyvas ir sąmoningas, psichologiškai jame integruotas personalo narys be nuolatinės jiems teikiamos atitinkamos informacijos apie gamybos padėtį, apie susijusias su ja problemas. Šiuolaikinėse Vakarų šalių įmonėse ypatingas dėmesys kreipiamas į darbuotojų profesines žinias, pastovų jų atnaujinimą, perkvalifikavimą ir pan. Tiems dalykams JAV skiriama 20 - 30 įmonės pajamų.
Taip pat skaitykite: Socialinio darbo raida Lietuvoje
JAV (ir kitur) imta toleruoti atvejus, kai įmonės ar įstaigos darbuotojas dirba dar ir kitose organizacijose taip vadinamu antraeilininku. Juk vertinama ir mokama ne už atsėdėtą laiką, o už atliktą darbą, jo rezultatus. Manoma, kad antraeilininkystės atvejais darbuotojas tampa ne tik labiau organizuotu, bet greičiau perima ir pačią moderniausią informaciją. Tuo būdu sutaupoma lėšų jos oficialiam organizavimui. Net ir darbo pertraukų metu tapo būdinga darbuotojams keistis informacija gamybos reikalais.
Kalbant apie šį principą ir jo įgyvendinimą pas mus sunku išvengti kategoriškumo. Pvz. įmonės vadovai važinėja po užsienius, priiminėja užsieniečių delegacijas, tačiau visai nesusimąsto kolektyvo nariams pateikti apie tai išsamesnę ataskaitą. Dėl panašios priežasties pačioje įmonėje ima sklandyti įvairiausi gandai, net gana nepalankūs patiems vadovams. Galima pasakyti, kad gana dažnai sudėtingesnes vidaus problemas sprendžia keli asmenys už uždarų durų.
Profesinio augimo principas
Informacijos ir žinių kulto principas tiesiogiai susijęs su darbuotojų profesinio augimo principu, pastarasis tarsi išplaukia iš pirmojo. Kelti kvalifikaciją, gilinti savo žinias skatina ne vien tiesioginis darbas, jo technologinės pusės, sumanesnis profesinių funkcijų atlikimas. Užimti tokią poziciją skatina ir kitos aplinkybės. Didelę dalį žinių sudaro tos, kurios yra susijusios su darbuotojo humanitarine kultūra, be kurios sunku pasiekti konstruktyvų, rezultatyvų tarpusavio sąveikavimą. Pastarasis dalykas tiesiogiai susijęs su profesinio augimo, profesinės karjeros perspektyva.
Personalo vadyba šiandien ypatingai akcentuoja, kad profesinė karjera, jos realus užtikrinimas - tai ypatingai gyvybingas, savaiminis, iš žmogaus prigimties išplaukiantis personalo narių aktyvinimo, jų iniciatyvumo šaltinis. Augimo perspektyvos čia jo laukia ir kokiais etapais, terminais bei sąlygomis tai gali būti realizuota. Suprantama, tai daroma darbuotojui nepriekaištingai laikantis tų reikalavimų, kurie jam yra keliami.
Kiekvienoje šalyje profesinio augimo principas įgyvendinamas skirtingais būdais. Tačiau jis iš esmės išreiškia vieną ir tą patį siekimą: įteigti darbuotojui partnerystės įspūdį ir suteikti kuo realesnę erdvę jo kūrybinei galiai pasireikšti. Suprantama, kad nuo tokių pastangų visada laimi pati įmonė ir visuomenės kultūra.
Taip pat skaitykite: Socialinis ir emocinis ugdymas
Šio principo įgyvendinimas visų pirma susijęs su įmonės, organizacijos stabilumu ir perspektyva. Ir vieno, ir kito dalyko šiandien neturime. Žinomi šimtai atvejų, kada subankrutavusių ir buvusių šeimininkų pamestą įmonę iš krizės sugeba ištempti likę žmonės - personalo nariai. Tais atvejais jie maksimaliai panaudoja savo sumanymą ir galimybes. Suaktyvinta kolektyvinė išimtis laimi. Tokį aktyvumą skatina ne tik suvokimas, kad kito kelio jiems nebelikę, bet ir saviraiškos, savitvarkos perspektyvos pajautimas. Tai rodo didžiulę kolektyve slypinčią potenciją.
Normaliai veikiančioje, tradicinę valdymo struktūrą turinčioje įmonėje toji potencija gali pasireikšti ir būti panaudota esant vienai iš pagrindinių sąlygų - jeigu personalo nariai mato realias savo augimo galimybes.
Darbo sąlygų komforto principas
Vis labiau įsigali nuomonė, kad darbo sąlygos pagal savo komfortą neturėtų skirtis nuo namų sąlygų. Jau gan seniai Vakarų šalyse ypač didelis dėmesys skiriamas psichologiniam komfortui, personalo narių tarpusavio santykių optimizavimui. Psichologinis pasitenkinimas atliekamu darbu, fizinėmis sąlygomis ir savo santykiais bei padėtimi bendradarbių kolektyve nuteikia žmogų ne tik našiau dirbti, bet tai susiję ir su jo gyvenimo nuotaika, su sveikata bei kitais dalykais.
Pas mus, Lietuvoje, dar nepriimta mąstyti ir kalbėti apie psichologines darbo sąlygas, apie psichologinį komfortą arba diskomfortą, susijusį su grupės narių būdu ir elgsena.
Nauja darbo organizavimo ir jo režimo koncepcija
Kokybiškai kitoks požiūris į darbo organizavimą ir jo režimą - bene vienas iš pačių svarbiausių poslinkių, įvykusių Vakarų šalių personalo menedžmente. (darbuotojas gali darbą atlikti namie, jei tai įmanoma). Vadovaujamasi liberalia mintimi, kad žmogus modernios civilizacijos suformuotos įtampos sąlygomis turi teisę reikalauti komforto, o darbovietė privalo tuo irgi rūpintis.
Nauja darbo organizavimo ir jo režimo koncepcija pasireiškia dar ir tuo, kad pats žmogus tarsi pasirenka, nusistato sau uždarbį. Tai reškia, kad jam suteikiama galimybė pasirinkti tokią darbo dienos ir savaitės trukmę, kurios jis pageidauja, tačiau, suprantama, kuri yra įmanoma gamybos technologinėmis sąlygomis. Žodžiu, plinta darbų, atliekamų namų sąlygomis, darbuotojo ne visos darbo savaitės, ne visos darbo dienos ir pan. lyginamasis svoris. Taip pat tokie dalykai, kaip slankusis darbo dienos režimo grafikas ir pan.
Vakarų šalių gamybos bei personalo vadyba šiandien gana akivaizdžiai derinasi prie žmonių sąmonės, prie jų praktinio elgesio pokyčių. Mūsų kultūros sąlygoms būdingas paveldėtas itin kietas darbo režimas. Dažną vadovą kankina mintis, kad reikės iš darbo atleisti tam tikrą skaičių darbininkų. Kolektyve tuo klausimu užverda irgi didžiulės aistros, plinta įtarumas, nepasitikėjimas vienų kitais. Net ir tie, kurie jaučiasi darbe tvirtai, ir tie lieka be garantijos dėl ateities, juos ima graužti nerimas.
O juk tokią problemą būtų galima spręsti kur kas lengviau, jeigu būtų leista darbuotojams dirbti ne visą darbo dieną, ne visą savaitę, o pagal pasirinkimą. (Tokius dalykus galima įforminti laisvomis sutartimis). Arba: brigadai, baigusiai dienos užduotį, leisti anksčiau išeiti iš darbo.
Autonomizacijos ir savivaldos principas
Jis išplaukia iš naujos darbo organizavimo ir jo režimo koncepcijos. Kaip savotišką, vaizdžią autonomizaciją gali išreikšti pvz.:JAV laikomasi nuomonės,kad valdymo požiūriu šiuolaikinėmis sąlygomis optimaliausias įmonės dydis yra toks, kai personalo skaičius neviršija 1000 žmonių. O Kanadoje, laikoma, kad įmonėje neturėtų dirbti daugiau kaip 100 žm. Tokiame kolektyve neįmanoma funkcijų imitacija ir falšas. Įmonės vadovas ne tik iš veido gali pažinti savo darbuotojus, bet ir tiesiogiai bendraudamas suprasti kiekvieno būdą, asmens savybes. Žodžiu, stengiamasi mažinti korporacijas, bendrovės centrinį valdymo aparatą, vis daugiau teisių suteikiant žemesniems padaliniams.
Tapo simptomu, jog žemesniuose padaliniuose nyksta meistro figūra. Darbininkų grupėms veikiant vis savarankiškiau, jis paprasčiausiai tampa nebereikalingas.
Išorinė aplinka- tai visi elementai esantys už organizacijos ribų,kurie yra svarbūs organizacijos veiklai. Čia įeina tiesioginio ir netiesioginio poveikio elementai. TIESIOGINIO POVEIKIO APLINKĄ SUDARO ĮTAKĄ darantys asmenys. Vartotojai :jie keičia savo išteklius, dažniausiai pinigų pavidalų, į organizacijos gaminius ir paslaugas. Tiekėjai :Kiekviena organizacija įsigyja ištekliu - žaliavų, paslaugų ,energijos ,įrengimų ir darbo jėgos -iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti.NUO to ką organizacija pasiima iš aplinkos bei nuo to ,ką ji su pasiimtais ištekliais daro priklauso jos galutinio gaminio kaina ir kokybė. ir tvarkos apsauga ,leisti laisvajai rinkai formuoti ekonomiką. Ji priverčia organizacijas saugoti visuomenės interesus ir užtikrinti, kad būtų laikomasi laisvosios rinkos principų.
Vartotojų gynėjai: nepatenkinti vartotojai gali rinktis ar pasitraukti t.y pradėti naudotis kito verslininko paslaugomis , arba viešai pareikšti savo nepasitenkinimą, protestuoti. Žiniasklaida - žiniasklaida visada rašydavo apie ekonomikos ir verslo reikalus. Ji priverčia verslininką dirbti sąžiningai, nes bet kuris vadovo veiksmas gali tapti informavimo priemonių tyrimo objektu.
Finansų institucijos :organizacijos priklauso nuo įvairių finansų įstaigų(komerciniai bankai, draudimo kompanijos ), kurios suteikia lėšų joms veikti ir plėstis. 2) nugalėti konkurentus prasiskverbusi ir įsitvirtinusi naujose besiplečiančiose rinkose. Darbuotojai: kintant ekonomikos sąlygom kartu keičiasi įgūdžiai , kurių reikalaujama iš darbuotojų. DEMOGRAFIJA- gyventojų amžius ,lytis yra labai svarbūs vadovams.
Kai kurie autoriai laikosi nuomonės kad organizavimas yra organizacijos struktūros sukūrimas. Organizavimas yra nuolatinis valdymo procesas. Yra labai glaudus ryšys tarp organizacijos struktūros ir strategijos. Keičiant viena keičiasi ir kita. Be organizacijos struktūrų sukūrimo, kuri įgalina dirbti žmones kartu siekiant bendro tikslo, organizavimas apima ir įgaliojimų perdavimo sistemos sukūrimą, kuri sujungtų aukščiausią vadovybę su žemutinėmis valdymo grandimis, t.y.
Pirma organizacijų struktūrų modelis yra biurokratinis. Biurokratijos koncepcija suformuluota Makso Vėberio 1900m. Biurokratinė valdymo struktūra dažnai vadinama tradicine arba klasikine. Pati pirmoji iš jų vadinama funkcinė organizacijų struktūra. Ją naudoja mažo ar vidutinio dydžio organizacijos ar įmonės. Ji pagrįsta funkcine departamentalizacija, t.y. organizacijos dalinimą į atskirus elementus kiekvienas iš kurių turi aiškiai apibrėžtą aiškų uždavinį. Pagrindinė idėja: maksimaliai panaudoti specializacijos pranašumus.
Pirmoje struktūroje visus įgaliojimus susijusius su produkto ar paslaugų gamybą prisiima vienas vadovas kuris yra visiškai atsakingas už tą produktą. Į produktą orientuota struktūra įgalina firma konkrečiam produktui skirti tiek pat dėmesio kiek jo skiria nedidelė firma išleidžianti vieną ar dvi produkto rūšis. Taigi divizija panašėja į atskirą verslą. Divizijos vadovai susitelkia į savo operacijas atsako už jos pelną ir nuostolius, ir gali konkuruoti su kitais organizacijos vienetais. Jei organizacijos veikla apima didesnes geografines zonas tai tikslinga organizacija pagal padalinių buvimo vietą. Tokių struktūrų pvz. 4.Organizacijos struktūra orientuota į vartotoją. Kai kurios organizacijos gamina gaminius tenkinančius keleto stambių vartotojų ar rinkų poreikius. Kiekviena rinka ar grupė turi specifinius apibrėžtus poreikius. Jei du ar daugiau klientų tampa svarbiausi firmai tai ji gali panaudoti šią struktūrą. Daugiakomandinė sistema arba matricinė organizacija. Tai hibridas kuriuo siekiama suderinti kelių struktūrų.
tags: #socialinis #veiksnys #vadyboje